Le désamour du management en France : tendance de fond ou moment de vérité pour les RH ?

Les articles et les enquêtes sur le ras-le-bol des managers (unbossing) en France se multiplient depuis quelques mois. Et les chiffres leur donnent raison.

Selon le rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup, l'engagement des managers dans le monde a chuté de 9 points depuis 2022, passant de 31 % à 22 % en 2025 — une baisse de 5 points sur la seule année 2024-2025, la plus forte jamais enregistrée en une année. En France, la situation est encore plus préoccupante : le taux d'engagement des salariés y stagne à 8 %, l'un des plus bas d'Europe. Comme le note Gallup : les managers avaient autrefois une « prime d'engagement » par rapport à leurs équipes. Aujourd'hui, ils sont aussi désengagés que les collaborateurs qu'ils dirigent.

Ce désengagement a un coût. À l'échelle mondiale, le désengagement au travail représente environ 10 000 milliards de dollars de pertes annuelles, soit 9 % du PIB mondial.

Et ce n'est pas seulement une question d'état d'esprit : c'est une crise d'attractivité de la fonction elle-même. Selon l'étude de l'Apec Cadres et management : une relation paradoxale, la part de cadres non-managers souhaitant accéder à la fonction managériale est passée de 42 % en 2022 à 34 % en 2025, soit un recul de 8 points en trois ans — et même de 16 points chez les moins de 35 ans.

Les raisons de cette désaffection sont connues et bien documentées. L'Apec souligne que 31 % des managers déclarent travailler 50 heures ou plus par semaine, contre 11 % des non-managers, et que 80 % des cadres estiment que les modes de management ont changé significativement ces dernières années. Une étude menée en juin 2025 auprès de 2 000 cadres salariés révèle que 58 % des managers ressentent un stress intense au travail — 6 points de plus que leurs homologues non-managers — et que près de 7 managers sur 10 manquent de solutions concrètes pour accompagner un collaborateur en difficulté.

Grosso modo, il s'agit d'une usure de fond : devoir en permanence gérer l'ingérable et donner du sens à l'insensé. La grande charge symbolique que nous plaçons sur cette mission en France y est certainement pour quelque chose. Notre rapport à l'autorité, nos systèmes centralisés, notre culture du débat d'un côté — et des modes de management importés des États-Unis qui traversent les organisations avec brutalité et sans mémoire culturelle de l'autre — voilà les ingrédients d'une usure mentale profonde des managers français.

Que faire ? Trois pistes très concrètes à partager avec les DRH qui ont cette responsabilité dans leur périmètre.

1. Réinjecter du pouvoir d'agir

Les enquêtes et les milliers de managers que nous rencontrons pointent un nœud commun : l'incapacité à pouvoir agir réellement. Ce point est central, crucial même.

Une étude récente montre que 60 % des salariés ont le sentiment d'être de « simples exécutants » et que 84 % souhaitent être reconnus par leur direction — mais seulement 49 % déclarent se sentir effectivement reconnus. Ce sentiment d'impuissance touche les managers de plein fouet.

La fonction managériale a été vidée de son pouvoir au fil du temps et des modes. Nous sommes passés d'une fonction désirée, sur-symbolisée, d'une aspiration ascensionnelle nécessaire pour réussir sa carrière — à une fonction réduite à la facilitation, au coaching et aux feedbacks, en lieu et place des attributs perdus. Ces nouvelles compétences, pour être pleinement efficaces, doivent cohabiter avec un espace d'action clair, des pouvoirs compris, maîtrisés, encadrés — mais des pouvoirs d'agir managériaux quand même.

C'est au DRH de clarifier avec son COMEX ou CODIR ce que les managers doivent reprendre, regagner, réapprendre à faire — et de les accompagner pour que chacun puisse de nouveau manager, vraiment.

2. Alléger et prioriser

En 2025, 59 % des salariés français ont été confrontés aux risques psychosociaux, avec la surcharge de travail citée comme premier facteur par 54 % d'entre eux, devant le manque de reconnaissance (48 %) et les relations dégradées (45 %). Les managers, pris en étau entre les injonctions du haut et les attentes du bas, absorbent cette surcharge de plein fouet.

Alléger, c'est alerter en tant que DRH sur les charges réelles que génèrent réunions, projets transverses, reporting — qui enrichissent parfois les sujets mais alourdissent trop souvent les agendas. Sobriété opérationnelle, retour au cœur de métier, règles claires sur les sollicitations : c'est simple, très simple. Mais dans nos organisations centralisées, l'impulsion ne peut venir que de la direction.

Prioriser, c'est le rôle du RH/HRBP (partenaire, donc) : faire le maillage de sens entre la DG et les unités opérationnelles. L'intelligence artificielle s'invite de plus en plus dans le quotidien des équipes, censée faire gagner du temps. Où va ce temps ? La réponse ne se donnera pas seule. Un message clair de la direction, relayé par le management : utilisez ce temps pour accompagner vos équipes, parler de leur travail. Simple ? Oui. Attendu ? Absolument.

3. Créer des espaces de discussion avec des professionnels

Selon le baromètre Qualisocial 2025, seules 23 % des entreprises proposent un plan de prévention complet en santé mentale, et 39 % des salariés n'ont accès à aucune mesure préventive — alors même que ces mesures sont jugées efficaces par ceux qui en ont bénéficié. L'accompagnement des managers reste donc le grand angle mort des politiques RH.

L'identité managériale, son rôle, ses pouvoirs, sa raison d'être — voire sa survie — sont autant de sujets à partager entre managers, dans des espaces dédiés, avec des professionnels du management.

Retrouver la fierté, cela passe par le sentiment d'appartenance : faire partie d'un collectif, le visualiser en chair et en os, lui donner corps. Retrouver le plaisir, c'est pouvoir partager librement ses errements, ses doutes, ses réussites, et recevoir en retour le soutien de pairs qui vivent les mêmes réalités. Retrouver le sens, enfin, c'est retrouver la foi — en sa mission, en son entreprise qui soutient et accompagne. Le sens n'est pas un exosquelette que l'on revêt avec les discours gonflés à bloc de coachs ou de conférenciers. C'est une révélation intérieure, intime, qui permet de tenir et d'agir avec conviction.

 

Sources : 

- Gallup 2026 (engagement managers en chute)

- APEC 2025 (désaffection des cadres pour la fonction)

- Prevensys/RPS 2025 (surcharge de travail)

- Qualisocial 2025 (absence de plans de prévention)