Renforcer la pratique du feedback : comment l’IA réinvente l’apprentissage relationnel en entreprise

Et si le feedback retrouvait enfin son sens grâce à un coach qui ne juge jamais ?  

Quand le feedback se perd en chemin  

Dans de nombreuses organisations, le feedback est devenu une évidence. On en parle dans les séminaires, on le cite dans les chartes managériales, on le mentionne dans chaque guide du “bon manager”. Pourtant, derrière les intentions affichées, la pratique reste souvent fragile, hésitante, irrégulière, voire inadaptée, défaillante et contreproductive.  

L’histoire est presque toujours la même : On en parle, on partage une intention de le développer, on l’impose parfois. L’entreprise met à disposition un outil, une trame, et au mieux, fait vivre à ses collaborateurs une formation enthousiaste, mais très courte. Quelques tentatives prometteuses… puis le retour au quotidien, au stress, aux priorités opérationnelles. Le feedback se dilue, s’espace, devient maladroit. Certains collaborateurs n’osent pas en demander. D’autres redoutent d’en donner. Les managers, eux, veulent bien faire mais manquent de modèles, de temps ou de terrain d’entraînement sécurisé.  

Ce décalage n’a rien d’un échec individuel : il révèle une tension profonde entre l’intention et la capacité à mettre en œuvre, entre le cadre prescrit et la réalité émotionnelle. Le feedback est une compétence relationnelle complexe, exigeante, intime. Elle nécessite de l’entraînement, un cadre de confiance, un espace protégé. Un espace qui manque cruellement dans l’entreprise. C’est là qu’un allié inattendu fait son entrée : l’intelligence artificielle.  

Alors que l’IA soutient la formation professionnelle, personnalise les parcours d’apprentissage et accélère la montée en compétences dans de nombreux domaines, elle ouvre une possibilité nouvelle : permettre à chaque collaborateur de pratiquer le feedback, à son rythme, sans jugement, avec un retour immédiat et calibré. Mais pour comprendre ce renouveau, il faut d’abord revenir aux fondements du feedback — à son histoire, sa nature, ses limites.  

 

     1. Le feedback, un concept mal compris : retour aux sources pour mieux avancer  

Un outil issu de la cybernétique, avant d’être un outil RH  

Le feedback n’est pas né dans le management moderne. Ses racines remontent à la cybernétique, science formulée par Norbert Wiener dans les années 1940 pour étudier la régulation des systèmes, humains comme technologiques. Dans ce cadre, le feedback est une information renvoyée vers un système afin d’ajuster son action.   

Cette vision systémique est essentielle : le feedback n’est pas une critique, un jugement ni une évaluation. C’est un mécanisme d’ajustement. Une boucle. Une conversation.  

Plus tard, Gregory Bateson, Paul Watzlawick et l’école de Palo Alto étendront cette approche à la communication humaine, en montrant que nos interactions sont traversées de boucles de rétroaction permanentes.   

Cette dimension a été largement perdue dans les organisations, où le feedback a été confondu avec une pratique descendante, managériale, voire évaluative.  

Rosenberg et la CNV : remettre l’humain au centre  

Aller vers un feedback authentique a été largement porté par les travaux de Marshall Rosenberg et de la Communication Non Violente (CNV), qui repose sur quatre piliers : observation, sentiment, besoin, demande. Cette approche vise à créer un dialogue véritable, sans jugement, centré sur les besoins de chacun.  

Appliquée au feedback, la CNV rappelle une évidence souvent oubliée : un retour ne fonctionne que s’il respecte la personne, son rythme, ses émotions et son consentement.  

 

     2. Pourquoi les approches classiques échouent : le fossé entre méthode et pratique  

Les entreprises ont massivement incité au feedback. Pourtant, comme le constate Kronos dans son accompagnement de plus de 6 000 managers par an, l’ancrage réel reste limité. Plusieurs raisons expliquent cette difficulté :  

• Une compétence plus complexe qu’il n’y paraît

Le feedback est un geste relationnel qui mobilise des compétences émotionnelles, de l’écoute, du courage, de la disponibilité d’esprit. Les managers le reconnaissent : la complexité est plus grande que celle des autres protocoles (one-to-one, recadrage, etc.). Cette complexité est corroborée par les recherches : le feedback implique une régulation émotionnelle que les méthodes classiques n’intègrent pas suffisamment.   

• Trop peu de pratique sécurisée 

Les modèles, les outils sont clairement insuffisants pour maitriser le geste, sons sens et les compétences relationnelles qu’il nécessite. Le format des formations classiques en collectif sont un très boin début, mais sont souvent trop courts et trop ponctuels pour s’exercer confidentiellement, réellement, tenter, se tromper, recommencer. Or, comme le rappelle la psychologie de l’apprentissage, c’est l’entraînement — et non la simple instruction — qui crée la compétence.   

• L’absence de modèles inspirationnels 

Les managers regrettent souvent de ne pas voir leurs propres responsables solliciter et pratiquer un feedback ouvert, authentique et régulier. Sans modèles, la culture collective peine à se transformer. 

• L’injonction contre-productive 

Beaucoup d’organisations imposent la pratique du feedback : “faites-en chaque mois”, “inscrivez-le dans les objectifs”. Cette injonction crée de la contrainte, voire de la résistance. Le feedback ne peut pas s’imposer. Il se propose, il s'invite, il se co-construit.   

• Le malaise émotionnel 

Demander un feedback ou en recevoir mobilise des émotions parfois fortes. Or, l’émotion est rarement préparée, encadrée ou reconnue. La CNV montre pourtant que les émotions sont au cœur du processus d’apprentissage relationnel.   

 

     3. Redonner sens au feedback : l’intention, la relation, l’authenticité  

Pour que le feedback fonctionne, il doit s’éloigner des enjeux de performance et revenir à son essence : améliorer la relation, nourrir la coopération, faire progresser ensemble.  

Le feedback comme outil de relation, pas de contrôle 

Dans l’entreprise, le feedback a parfois été détourné pour servir le contrôle, l’évaluation ou le recadrage. Cette dérive détruit la confiance. Le feedback doit redevenir un espace d’ajustement mutuel, un lieu d’expression sincère, pas un instrument de notation. Cette idée rejoint les critiques adressées aux pratiques trop descendantes qui fragilisent la collaboration.   

L’intention : la clé oubliée 

Toute pratique relationnelle commence par une intention claire : "Je veux travailler efficacement avec toi." ;  "Je souhaite que notre collaboration soit fluide." ; "J’aimerais que nous puissions nous comprendre davantage." La CNV rappelle que l’intention conditionne la qualité de la communication. Une intention de contrôle produit de la résistance. Une intention de coopération ouvre la porte.   

Le consentement : un préalable indispensable 

La plupart des approches oublient que le feedback n’est possible que si l’autre est prêt, disponible, en sécurité relationnelle. Ce n’est pas un recadrage. On ne peut ni l’imposer, ni le forcer.  

 

     4. La méthode DESC et la CNV : des repères utiles, mais difficiles à maîtriser  

La méthode DESC, formalisée entre autres dans les travaux de Lombardo et Eichinger, propose un cadre structuré en quatre étapes : Décrire, Exprimer, Spécifier, Conclure.   

Combinée à la CNV, elle permet d’éviter le jugement, de clarifier les émotions et de co-construire des solutions. Mais ces deux approches exigent : 

• une capacité d’auto-empathie, 
• une expression émotionnelle maîtrisée, 
• une écoute profonde, et surtout…
• de l’entraînement.  

Or, c’est précisément ce qui manque dans la plupart des environnements professionnels.  

 

     5. L’IA : un terrain d’entraînement nouveau, sûr et profondément humain  

C’est ici que l’IA apporte une révolution majeure. Un espace protégé pour pratiquer sans risque L’IA — lorsqu’elle est bien paramétrée — offre un terrain neutre, sécurisé, dénué d’enjeux émotionnels. Elle permet : 

• La confidentialité, 
• de tenter, 
• de se tromper, 
• de recommencer, 
• de progresser à son rythme, 
• de recevoir un retour immédiat.  

Dans les études menées sur l’intégration de l’IA dans la formation continue, l’Observatoire de la formation montre que l’IA permet une personnalisation fine et un ajustement en temps réel des exercices, améliorant significativement la montée en compétences.   

Un coaching calibré, objectif et répétable. 

Contrairement à un pair ou un manager, l’IA ne juge pas. Elle offre un feedback précis, factuel, aligné sur un modèle de communication. Elle aide à clarifier les faits, identifier les émotions, formuler les besoins, construire des demandes collaboratives.  

Un moyen de réduire la charge émotionnelle 

Parce que l’IA n’a pas d’émotions, les collaborateurs osent plus facilement s’exercer. Ils apprennent à réguler leur propre stress, à structurer leurs formulations, à affiner leur posture. Le seul fait d’écrire son prompt, de se poser pour travailler son feedback, est déjà un merveilleux moyen de réguler son émotion, en l’exprimant !  

Un gain de temps pour les formateurs et managers 

Les études sur l’impact de l’IA dans la formation montrent une réduction de 40 % du temps de conception pédagogique et une augmentation notable de la pertinence des exercices grâce à l’analyse automatisée.   

 

     6. Un nouvel horizon pour les RH : démocratiser la pratique du feedback  

L’IA ne remplace pas la relation humaine — les travaux de l’EMCC et les guides professionnels le rappellent clairement — mais elle l’augmente, la prépare, la sécurise.  

Pour les RH, cela ouvre un champ immense : 

• une formation plus efficace, 
• un ancrage renforcé, 
• une culture du feedback pérenne, 
• une montée en compétences régulière et autonome, 
• un geste professionnel maîtrisé dans toute l’organisation.  

Réhumaniser grâce à la technologie 

Le feedback est à la fois un geste simple et un geste exigeant. Il nécessite un cadre émotionnel, une intention claire, un respect profond de l’autre. Trop longtemps réduit à une technique, il a perdu son sens. 

Aujourd’hui, grâce à l’IA, une nouvelle voie s’ouvre : celle d’une pratique continue, sécurisée, personnalisée. Une pratique qui, paradoxalement, rend la relation plus humaine, plus authentique. Dans un monde où la coopération, la confiance et l’apprentissage en continu sont devenus indispensables, le feedback retrouve enfin son rôle : celui d’un outil de croissance, d’ajustement et de relation. L’IA n’est pas là pour remplacer le formateur ou l’interlocuteur ni pour déshumaniser l’échange.  

Elle est là pour offrir à chacun un terrain d’entraînement, un miroir objectif, un compagnon de progression.  

Pour que, lorsque deux personnes se retrouvent en face-à-face, elles puissent se parler avec justesse, respect et authenticité. Pour que le feedback devienne ce qu’il aurait toujours dû être : un geste humble, puissant et profondément humain.  

 

Sources : 

Théories systémiques de la communication et cybernétique « Le feedback : théories du système de communication – N. Wiener, W. Ashby, P. Watzlawick », SI & Management.

Cybernétique et communication « La Théorie Cybernétique en Communication », Université de Bejaia. 

Outil DESC – Ressources professionnelles - Méthode DESC – Médecins Sans Frontières. 

Impact du feedback sur l’apprentissage (EEF – CSEN) - Éducation Endowment Foundation – Feedback Toolkit.

Communication Non violente (CNV) Marshall Rosenberg – Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs)